原创 罗涛 曌乾组织教练
（接上篇）
上篇讲到了对组织效能产生正向影响的比较重要的三项影响因素，组织效能公式里还有两个重要因素我们从组织/团队教练的角度来进行分析。
内在干扰（i）
我们注意到，水平差不多的团队和人在不同情境下绩效表现差别还蛮大，按照团队钟摆所描述，不仅团队任务绩效存在问题，团队氛围也不好，而这些我们把它定义为团队内个人的内在干扰（i，后文都会以i代表内在干扰），而这个内在干扰的大小，对于团队绩效是有直接关系的，它会直接导致团队的绩效表现降低，同时因为内在干扰的变化，对于团队成员的心智和意愿也会产生相关的影响，所以，我们做团队教练的时候，要特别注意和团队一起去看见、探索和发现团队成员的内在阻碍，并去和它对话，和它消除，不可能完全消除，但可以和平相处，减弱它的影响。
i的出现，既有其外部环境的影响，快速变化、不可预测、模糊不清的VUCA环境带来的压力避无可避，它就在哪里，客观上必须去面对；也有自身比如心智的作用，看待同一件事情，期待更加有序，结果更加确定，流程更加清晰可控，即使现实就是一个BANI的现实，也不自觉就会这样，所以i是一个复杂的综合体。大多数时候都是内在的情绪或者感受上先出来，比如面对未来目标和结果的焦虑、恐惧，甚至愤怒；看见有新的方法、技术出现时候的那种茫然和断片的感受；面对未来的快速变化，需要自己去探索去学习，自己发现未来的那种恐惧和无力感；过程中因为压力情绪波动，外界的压力，做成了敏感的玻璃心；而这些都是面对快速变化的时候的一些常见表现，也就是BANI的典型情况。
这些i的出现，在行为上的表现千差万别。大多数在团队活动中，我们要非常注意去观察和探索，才能发现这些i。比如，在很多时候，我们看到的是成员在面对结果的时候，总是在纠结于非常确定且非常明确的行动指引，面对需要探索的任务，没有主动讨论和探索的行为；面对结果，习惯性的在强调目前的现实问题；很习惯地基于过去的经验在讨论制定新的路径；在需要创新的地方固守现有的一些条条框框而不去考虑对于目标实现什么更有效；在大家讨论时置身事外不参与，到出结果的时候，抓住一个点，一杆子扎到底，而不顾整体的进展；大多数时候，不参与大家的讨论，甚至惧怕当众发言以及参与活动，这些都是内在干扰的体现。
对于i，组织教练的态度是：它是一种客观存在，我们必须和它和平相处，只能通过相关的提升和处理去降低他的影响，却不可能绝对去除它。
那如何有效降低i呢？
在我们看来最有效的途径就是加强E+的建设，这部分在后文会重点阐述。
然后，我们会看到，提升技能，其实能够解决掉大部分的技能方面的内在干扰，同时通过技能培训，会建立自信心，增强心智的能力，提升对于目标和愿景的认同，会在降低i的方面带来相关的效用。
其次，拉伸心智也是非常有效的手段，而拉伸心智的过程，会让团队和个人对于同样的事物产生不一样的认知和行为，而这认知和行为会带来直接的体验，通过体验的感受，让团队和个人获得新的内在学习，从而更从容面对i，进而降低i的影响。
第三，作为非常重要的意愿，我们指导未来愿景的成功画面，尤其是包含个人成功的成功画面对于团队和个人来说是会赋能的，而这个赋能的过程，就会有效的降低i，提升我们的整体效能，这一点在很多案例都有验证，所以大多数时候，我们作为越高层的领导，越要在方向和意义层面进行更加接地气的系统全面的阐述，以及身体力行的相信和践行。
以上基本谈完了相关的因素，作为最重要的因素E+，也就是正向环境，是以上所有要素要发挥作用的容器，是组织和团队效能正常发挥的重要保证。
组织和团队教练最明显的特征
组织教练和团队教练虽然层级不同，但都是对一个团体进行工作，这是一个和个人教练的明显不同，但笔者认为，组织和团队教练与个人教练最明显的不同点其实是关于E+的处理，因为E+在公式中是个对i的负相关变量，似乎对i的作用更强一些，其实在实际的团队教练和组织教练过程中，我的体验是E+是个可以发生化学反应甚至核反应的容器，代表了团队和组织的环境，而这个容器的温度的不同，会对容器内的个人、团队在很多方面产生非常大的影响，进而会对组织效能带来更大的影响。
组织和团队拥有正向的有使命感的环境，会让团队及个人的D，相比于在其他环境的团队一定明显不同，在这个环境中，大家更愿意去相信我们的未来，为了未来去勇敢探索可以支持未来实现的目标和成果；在开放和充满探索勇气的环境，看事情更多看机会，面对挑战更勇于去探索解决方案的心智和认知一定会比自扫门前雪，保守不出错的认知更多。所以，团队教练和组织教练更要从一开始就要在E+上做工作，促进E+有变化。而E+的变化，最直接会让很多i浮现出来，并且逐渐减弱。
具体的工作方法，坚持人通事顺的顺序，首先必须在组织和团队内打破坚冰，建立安全和信任的基础环境。这部分我们一般会在开始的时候进行，因为这一步给后面的活动奠定了开放的基础，同时过程中的很多发现是可以给后继的很多活动提供输入素材。关于这部分，最著名的就是热椅子工具了，通过讲述团队成员的心路历程，接受团队成员的集体反馈，讲者保持开放接纳，团队坚持直接贡献，为了讲者的成长和目标的达成直接反馈，将过往心中的那些块垒和不愉快的感受、疑惑，在这个场合面对面的讲出来，直接进行澄清，建立团队的信任关系。
基于这个信任，我们会进行目标的共识，共识公司的愿景和战略的方向和意义，融合组织、团队和个人的价值诉求在一起，打造高凝聚的团队，促进团队成员能够建立高效的沟通环境。
以上是我们在打造的环境基础。
组织和团队目标的价值
在此基础上，组织教练和团队教练借事修人，以组织目标为牵引，促动团队进行目标实现的过程和行动计划共创，同时在共创过程中，陪伴团队探索环境效能的现状和未来发展目标，基于组织业务目标，任务效能达成的同时，塑造支持任务效能更高效达成的更有温度的环境，提升组织的环境效能。这一点也是组织教练作为组织效能专家，所必须一直刻意坚持和把我的最重要的原则，及：以提升组织业务效能、任务效能为最终的检核目标，以提升企业环境效能，打造更有温度的企业环境，使企业拥有变得更有绩效的能力，作为组织效能的发展目标，发展的问题在发展中解决，最终体现在组织的业务效能的改进上，这就是组织教练作为组织效能专家的大的工作闭环。
这个通过关乎任务效能和环境效能，同时关注两层目标和成果的达成，并且在组织和团队内建立适应性的团队领导力，建立企业内生的发展能力，是组织教练作为组织绩效专家有别于其他方式的最重要特征。
那如何做到呢？
对于组织和团队教练来说，最重要的核心理念就是促进组织和团队内的对话和反馈，在对话和反馈中去探究团队自身的运营模式和习惯思维，并陪伴团队基于目标去进行自我的提升和改进。
具体说，首先我们会有组织的战略目标，我们会进行目标共识，在共识的过程中，我们会通过共创支持目标达成的关键结果来检核我们对目标的理解和共识程度，并以此作为我们展开后继团队层面工作的重要依据。
在这个层次，组织教练更关注我们在进行共创的时候，我们团队的习惯，包括：我们如何共识目标的方向和意义？共识后，在共创关键结果的时候，我们的思维模式是什么？为什么选择这些结果呢？我们设计这些结果的背后是在向前看进行探索还是依据现有经验的重复呢？面对不同的意见，我们是如何取得共同认可的结果的呢？在这个过程中，我们还记得我们要去的方向是什么吗？对于组织目标和过程目标的关系，我们都想到了什么呢？当我们深入探索一个话题的时候，这个深度应该限定在什么层次呢？有人已经不参与了，团队有注意到吗？
这些对话和反馈，通过对团队当下的照见，激发团队的思考，因为有团队想要去完成的目标的对照和牵引，所以对于模式的探索和改变，在当下就能体现在共创新的结果和行动计划的过程中，立即就能获得即时的反馈，形成打造有温度团队的正向反馈循环。
所以，团队教练作为效能专家，第一要务是能够用业务语言和适当的表现形式和活动形式促进大家聚焦到业务目标的关键结果的共创上，然后会据此展开各种活动，去探索和客户期待团队的改进方向一致的那些行为和其背后的系统，照见给我们的客户团队，如果发现团队的能量状态和此时需要的水平有差异，那么就要采取相应的活动去提升或者降低相关的能量，比如通过身体活动转换理性到感性，提升温度，或者去思考对行动的承诺以及实现细节，会让团队从飞得很高的状态回到现实，团队教练有对团队的能量有敏感的感知和调节能力；同时在过程中，保持对目标的坚持和与Leader时刻对齐和调整的状态，保证我们是在团队想要去的方向上。
总之，作为组织效能专家的组织教练和团队教练，能够清晰的感知和展示团队的业务目标和关键目标，并且在过程中，促进团队对于目标的共识，凝聚团队，形成团队持续发展自我得带更新的团队之魂，这一刻，团队教练可以在旁边享受发光的团队和组织所发出的那份成功的喜悦和团队和组织的成果之光，然后，默默祝福他们继续取得成功，最后，独自转身离开，把舞台留给闪光的组织和团队，这就是我们的情怀。
让团队有温度，让组织赢的精彩，我们一直在路上！
道阻且长，行则将至，行且不辍，未来可期！
作者介绍：罗 涛
曌乾组织教练 创始合伙人
ICF认证 PCC 专业教练
ICF认证 法吉系统组织教练