原创 罗涛 曌乾组织教练 

不管是VUCA还是BANI，组织教练让团队有温度，让效能有提升

最近BANI这个词火起来了，貌似要让VUCA这个次成为过去，但其实，很多人连VUCA怎么应对都还没搞清楚，又要面对更不可知的BANI，这种非线性的现实，那怎能不焦虑，更一步让更多的人更加的脆弱。

说到这里，可能觉得我也是在贩卖焦虑吧。其实，我还真做不到这一点。

作为一名还算有经历的组织教练，我可以负责任的说，要让组织和团队有更好的效能，能够应对VUCA+BANI的现实，让团队有温度，是非常有效的方法。

为什么这么说呢，听我一一到来。

基础理论

团队钟摆

作为组织教练，我们会认为团队是组织的重要基础，团队上接组织的战略目标，下接团队执行的效能表现，所谓上接战略，下接效能的中间力量和连接器就是团队。

要持续促进团队效能改进，团队教练会从人和事两个方面来进行处理，秉持人通事顺的理念，观察、诊断团队，并和团队一起促进团队成长，达成绩效突破。

这里就会提到我们的一个观察团队的框架，团队钟摆。

             曌乾组织教练-团队钟摆模型

我们怎么做到上面提到的人通事顺呢？

我们来看团队钟摆模型。

这个模型指导我们在对团队进行诊断和干预的时候，要注意两个方面，就是关注事的任务绩效和关注人的环境绩效，团队在不同时期不同条件不同活动中，会在这两个之间进行摆动，它的节拍节奏就体现为团队温度，代表着团队的整体成熟度，温度越高，团队钟摆的摆动频率越低，也就是团队会有自己比较成熟的能力体系支持团队去获得高绩效。

我们首先看在事的层面，是任务绩效的纬度，包含进行团队事务处理的若干典型任务实现，团队在进行日常工作的时候，大多数会在这些工作环节进行工作，同时团队的绩效表现也会主要在这个方面会非常明显的被自己和利益相关方感知到，也是团队用来证明自己价值的最主要的方面，所以必须在这方面有可感知的落地成果，必须有实际的成果作为每次团队教练的产出，这样才能推动团队的发展，为持续的团队进步提供实际的依托和衡量。

那么，在另一方面，我们看到在任务绩效的大多数团队现象都是团队冰山上面的可见内容，但真正影响团队绩效的团队能力的冰山下的部分，我们如何观察诊断呢？

这就得关注钟摆的另一支，环境绩效，这是我们团队教练最能体现独特能力和价值的方面，团队教练借事修团队，事在任务绩效有体现，那么同样的事，不同团队为什么会有不同结果呢？这个环境绩效就是那个水面下的冰山，它为我们在和团队工作过程中对团队进行观察和干预提供了标准参考，我们在进行团队诊断的时候，看到的结果，听到的事实和情绪，都可以通过环境绩效去归因，找到影响团队绩效的真正根因，并且用各种活动来让它浮现出来，被团队看见，从而激活团队有勇气去面对它，讨论它，针对目标共创共识解决它的方案，并共同推进落地，提升团队整理的心智水平，促进团队的内在成长，带着这份成长的新学习，再去看我们的目标，如何做能够更有效的达成绩效目标，获得团队的绩效突破，在这里施加影响，可以建立团队应对多变的任务的不变的高绩效团队能力，而这个正式大多数团队教练的价值体现。

而这个模型最重要的是传达出我们曌乾对于目标的理解，我们认为目标有两层含义：一个是大家都看得见且重视的任务绩效，以实际的绩效结果来度量，一般都可以具像化进行量化考核；一个是隐藏在冰山下面的环境绩效，这个层面的东西，它确实存在，却不容易被看见，也很不容易进行量化考核，但它确实真实的影响着团队的运作，影响着团队对绩效突破的达成，所以我们做团队教练的时候，都会有任务和环境两层目标结果。

而这些都是我们作为效能专家必须关注到的。

组织效能公式

作为组织教练，我们在进行组织和团队教练的时候，会有一个定义效能表现的可视化的公式，这个公式把我们在日常激活团队取得效能提升的重要因素进行了可视化展示。

我们看到，在这个公式中，组织效能表现会和五大因素相关，这五大因素，是我们作为组织教练观察和诊断团队的重要方面，也是指导我们进行团队干预的重要方面。

组织教练如何针对组织效能进行工作

组织教练在陪伴团队进行效能改进的时候，会同时关注到两个方面和五大因素去系统性的开展工作，以任务效能为显性指标，从事上切入，借事情的推进，照见组织和团队的内在机制和系统，进行对话和反馈，基于组织目标，促进团队在任务效能和环境效能方面进行改善，更高效达成组织效能目标。

而在这些因素中，组织和团队教练更有效的作用就在于通过组织目标这件事的推进，促成组织事顺，达成高绩效的行动中，陪伴组织和团队在人通上进行其他方式所不能达到的深度看见、探索、思考和行动，促进团队在环境效能、组织和团队能力以及更底层的组织和团队系统上做工，建立学习型有温度的团队，提升团队的环境效能，提升组织的整体效能。

接下来，我会从五个因素切入，介绍作为组织效能专家的有温度的组织和团队教练陪伴组织在VUCA+BANI的环境下实现组织效能提升。

意愿

首先，我们所说的意愿，站在组织层面，就是组成组织的部门和团队，他们对于达成组织战略目标的意愿度。意愿度的高低会直接影响到所在层级的投入、专注和承诺程度，直接会对组织的效能表现产生极大的影响。所以在组织教练的初始阶段，我们一般都会在开始的时候，进行组织目标的共识活动，通过对于目标方向和意义的澄清、共识和确认，提升组织整体的意愿度。同时，面对很多团队的融合问题，其实很多时候，通过组织目标的共识，尤其是方向意义的愿景共识，会促进团队融合度的提升。

而组织、团队和个人的意愿的程度，通常会以一种比较定性的方式，进行感性的表达，而在组织教练过程中，我们会有不同的做法，通过更多的行为和成果上的输出进行意愿度的检核。

在我们执行过的很多客户的战略共识活动中，我们首先会进行该层级的目标共识，包括方向和意义的感性共识，和目标成果的理性共识，最终会以大家都认可的共创的目标成果输出作为本活动的最终输出物，并在此过程中，通过大家的表现和最终结果带给大家的那种动力，来检核大家的意愿。

比如，我们在一家制造企业的CEO和他的高管团队，进行目标共识活动的时候，从最开始大家的谨慎安全的讨论，经过对于目标背后的方向、意义和未来愿景的共识，基于共同目标的积极共创，到最后定下了更有雄心的超过预期50%并且实现时间更短的结果，并且基于结果主动高效形成了相互协作相互赋能的数字化的结果呈现，整个过程中看到了负责人和团队成员的明显变化，Leader、目标主负责任和参与协作方，对于这个目标实现的意愿度都有了很大的改变，所以，对于目标结果的数字化承诺和目标达成协作的系统化协同动作是我们检验组织和团队意愿的可量化的结果，也是组织和团队可以直接进行业务的有力支撑。

心智

说完了意愿，我们就得说说心智了。心智更多的时候，会表现为当我们面对一个具体的事件的时候，我们是如何认知和看待这件事的，我们的思维习惯是怎样的。

比如上例中，当高管团队面对新战略的战略路径中非常重要的必赢之战时，首先我们看到的是什么呢？

有的人首先看到了其中的巨大的机会，看到了发展它带来的未来的机遇，基于此，大会很兴奋的马上构建出未来的成功画面，甚至未来的成功结果。

有的人，会首先想到其中要解决的重大挑战和要考虑的重要风险，然后会去思考，我们需要做些什么能够去解决挑战或者规避掉风险。

还有的人，会首先想到，看现在的条件这个结果对我来说太难了，根本不可能做到，这可怎么办呢？

还有的人，会想到，这件事对我来说能够得到的价值是什么？我为什么要为他去思考，我这个职位，就听着就好，等着接命令做事吧。

同时，心智还有一层意思，就是当我们面对一个不确定的事情的时候，我们是如何去衡量它。是以自我为中心，谁的都不听；还是遵从上级的要求自己不会去主动思考为什么；又或者有自己/团队/组织的机制来进行相关的决策，同时会主动对这个机制进行持续的完善呢？当然还有其他的心智表现。

以上这些，都会在具体讨论、制定目标和行动的时候，表现出来。

针对组织教练，在组织内进行教练活动，对于执行层，更多的时候，需要大家的心智中最重要的是按照企业的规范进行执行，同时对于面对VUCA+BANI的环境，我们需要更多的在落地的结果和行动计划设置上，给出更多的自主导向的空间，支持我们的团队和成员去调整自己的看问题的方式，或者配合起来，从多视角检视我们的结果和计划。

比如有些实例中，组织面对的是快速多变的环境，同时也处在需要去探索新目标甚至还在创业期的组织，就需要更多的至少自主导向的人，更需要去畅想未来的成功画面同时也能基于当下马上心动，先活下来的心智，而这时候，规范主导的求指导遵守固有流程的做法就需要做出调整。这个调整，并不是废除他，而是要根据具体的事情决定如何行动，这里的根本还是在于要求目标意识，这个目标意识，除了上一步的结果设定之外，更多的是在执行层进行基于目标和现实我们现在这个阶段要取得什么样的成果呢？为什么是这个成果，它对于结果的贡献和相关性是什么呢？如何去实现它？对于创业期的团队来说，这就够了，经历一段时间之后，再去复盘我们的成功经验，并体系化。对于成熟期团队，其实也要问一下，这样遵照执行是可以支持目标的最有效路径吗？如果不是，通过什么方式，可以在达成目标的前提下去做出调整呢？而这里的调整决策以及行动，就是成熟期团队心智的重要表现。

团队教练在这里，会观察团队的结果，促进团队对话，在过程中，探索和看见团队的心智水平，并在适当的时候，照见给团队，基于目标的达成，促进团队去思考，并创造条件让团队去体验不同心智的效果，从而让团队决定自己的心智会怎么去调整。

技能

技能，尤其是通常所说的完成任务的做事技能，其实对于组织教练来说，并不是最擅长的方面，组织教练更关注的是完成任务时候的环境效能相关的技能，大多数会被归类到软技能中，比如，沟通能力等，其实在团队教练看来，做事的任务效能的硬技能和环境效能的软技能，是高效能团队都必须具备的能力，而往往团队在执行任务的时候，不能获得期待结果的一部分原因就在于环境效能的影响。这部分，在组织教练实践中屡见不鲜，比如：关于团队的沟通，基本上都是在听我想听的，说我想要的，完全没有听到双方对目标的理解，说不出实现目标的需求；同时决策的时候，就是要么唯上，听Leader的，要么唯力量，比如谁嗓门大谁能吵就听谁的；导致执行的时候，针对同一需求任务，要进行多次反复的确认沟通，导致信息的不一致，带来更大的执行上的浪费和拖延。

所以，组织教练在这里，尤其是对初次接触教练的组织和团队，要进行基本的沟通训练，加强大家的聆听、提问和反馈的能力，建立基本的沟通、决策和执行机制，在环境效能方面进行相应的建设，为任务效能的改善提供基础。

以上三项因素，都是对于组织效能产生正向影响的比较重要的影响因素。我们要很重视在这几方面去进行相关的活动，实现三项的正向改进，促进组织效能的提升。

同时，我们也观察到，很多技能相近的新入职员工，经过新员工培训，对于组织愿景有了相似的理解，并且意愿度也不差，同时心智也差不多，但是进入不同部门或者团队，其表现出来的绩效程度却差异很大，这是发生了什么呢？

（未完待续，请见下篇）

     作者介绍：罗 涛

    曌乾组织教练 创始合伙人

    ICF认证 PCC 专业教练

    ICF认证 法吉系统组织教练