原创  曌乾君 曌乾组织教练  2026年6月22日 12：00 上海  

曌乾说

                                                           一、先看看它长什么样子？ 

你经历过这些场景吗？

场景一：战略层层走样。

CEO说"今年要提升客户价值"，销售部门理解的是"降价促活"，产品部门理解的是"做更多功能"，市场部门理解的是"加大品牌投放"。方向是同一个方向，但各部分头行动，资源分散，效果打折。

场景二：跨部门协同靠老板拍板。

两个部门之间有灰色地带——这事到底归谁？没人认领。遇到新任务，第一反应是划清边界："这不是我的KPI。"最后问题推到老板那里，老板出面裁决，大家才动起来。

场景三：问责时人人有理由。

季度复盘，目标没达成。销售说产品质量不行，产品说销售能力不行，市场说预算不够。每个人都在解释"为什么没做到"，但没有人在说"接下来怎么办"。

这些场景的核心共同点是什么？不是战略本身有问题，是团队没有真正"接住"这个战略。

  二、三个层面找根因为  

• 表层原因：目标共识的方式不对

很多企业做战略分解，方式是"从上往下拍"——高层定完目标，把数字层层分下去。这种方式的假设是"只要数字分清楚了，大家就知道该怎么干"。

但问题在于：团队理解的是数字，不是意图。

不清楚为什么定这个目标，不清楚这个目标跟自己的关系是什么，不清楚其他部门在这个目标里的角色是什么。每个人只看到自己手里的那一块拼图，看不到整幅画面。于是每个人都在做"对的事"，但凑在一起，战略走形了。

• 中层原因：没有协同机制，只有部门边界

当组织规模变大，分工变细，各部门自然形成自己的专业视角和利益边界。这时候如果缺乏有效的协同机制——不只是"定期开会"，而是目标对齐、信息透明、冲突升级的规则——部门墙就会越来越厚。

但问题是，很多企业的问题不只是"机制不够"，更深一层是……

• 深层原因：管理者心智停留在"规范主导"

《变革下的组织与管理者思维转变——2024企业管理者心智白皮书》的数据揭示了根因：

大部分管理者不是不想担当，而是习惯性地停留在规范主导层级——关注本部门的规则和目标，等待上级指令，遇到边界问题先想着"这归谁管"而不是"这该如何解决"。

这不是态度问题，是底层的心智水位决定了他们当下的行为模式。

  三、曌乾在一家企业是如何解决这个问题的 ？

以某文旅行业企业（年营收约70-90亿）为例。该企业面临着典型的"战略分解不下去、部门冲突、没人担当"的困境。曌乾教练团队介入后，做了三件事：

第一件事：先拉心智基线。

通过调研访谈和管理者心智测评，团队发现核心问题不是战略不够清晰，而是高管团队中大部分人习惯了"等上面定方向、按规则执行"。

变革需要自主导向的心智水平——能主动思考全局、敢于承担边界之外的责任——但团队普遍还停在规范主导。这就是"知道该做什么但就是推不动"的根因。

第二件事：用战略落地工作坊拉通共识。

不是"高层讲、下面听"，而是让整个管理团队在两天内参与到战略的讨论和共创中。核心是三个步骤：

• 共识"往哪打"：让每个部门理解战略意图，而不仅仅是自己的目标数字
• 共担"谁来打"：明确各角色在战略中的责任，特别是灰色领域的认领机制
• 共行"怎么打"：形成具体的行动计划和跨部门协作规则

两天工作坊结束后，高管团队从"各说各话"转向了"共识→共担→共行"。

第三件事：通过持续陪跑巩固新的协作模式。

工作坊只是起点。曌乾团队通过后续的团队教练和影子教练，在日常的经营管理会议中持续观察和反馈，帮助团队在实际的业务推进中巩固新的协作习惯。新的行为模式反复练习，才能内化为团队新的"默认设置"。

                                               总结：先看心智，再看机制  

战略分解不下去、部门冲突、没人担当——这三个症状通常是并发出现的。很多企业的应对方式是"再开一次会"、"再调整一下架构"、"再加强考核"等。

但如果根因是团队的心智水位还没跟上战略的复杂性，这些表层动作效果有限。

可以做一个简单的自检：

• 团队理解的是数字还是意图？
• 遇到灰色地带是主动认领还是划清边界？
• 复盘时是指责还是找解决方案？

如果答案都不太理想，那问题可能不在战略本身，而在团队是不是真的"接得住"。

   常见问题 （FAQ）？

Q1：战略共识工作坊需要多长时间？

 A1：一般2天左右的工作坊可以实现从"各说各话"到"共识共担共行"的初步转变。但真正的行为改变和团队心智升级，需要后续3-6个月的持续陪跑来巩固。

Q2：如果CEO已经定了战略方向，还需要共创共识吗？

 A2：需要。共创共识不是为了"重新定战略"，而是让团队深度理解战略意图、找到自己的角色、主动认领责任。理解"为什么"比知道"做什么"更重要。

Q3：怎么判断团队的问题出在心智层面还是机制层面？

 A3：一个简单的判断：如果机制调整了，问题能解决，那就是机制问题；如果机制调完了，问题还在，那就是心智问题。比如流程优化后跨部门协同依然推不动，就说明团队的协作心智需要升级。

Q4：心智测评能帮助诊断这个问题吗？ 

A4：可以。心智测评可以量化管理者当前的认知水位，对照战略实施所需要的心智水平，中间的差距就是教练支持的重点。

编辑 | Blue

来源 | 曌乾组织教练