原创  曌乾君 曌乾组织教练  2026年8月5日 12：00 上海  

曌乾说

    一、痛点还原——部门墙是怎么"长"出来的？ 

三个典型场景

场景一：需求在中转中"失真"。

前台听到了客户的真实声音，翻译成需求文档交给中台；中台按自己的理解做了排期，交付时发现和客户预期差了十万八千里；后台只管合规和成本，对"为什么非要做这个"毫无感知。每一环都"按流程做了"，但链条越长，真实信息流失得越多。

场景二：责任在模糊地带"消失"。

两个部门之间的灰色地带，是最耗能的区域。出了问题，前场说"这是中台的事"，中台说"后台没配合"，后台说"没人告诉我们"。三方都没有错，但三方都没有担当。

场景三：目标在部门利益中"走样"。

每个部门都有自己的KPI——前场考核销售额，中台考核系统稳定，后台考核成本控制。当这些KPI彼此冲突时，部门墙就出现了：前场要快速交付（越快越好），中台要稳定上线（越稳越好），后台要压成本（越省越好）。三个"局部正确"，合在一起就是"全局错误"。

为什么墙是"天然"的

部门墙不是谁的错，它是大型组织分工的必然副产品。分工带来专业化的效率，也带来信息的割裂。分工越细，割裂越深；割裂越深，协同越难。 这不是调整几个流程、开几次对齐会就能解决的。

  二、根因分析——协同难的深层原因   

• 表层原因：目标、流程、信息

大多数企业拆部门墙的第一反应是动这三样：重新设计考核指标、优化协作流程、建立信息共享机制。这些动作都有价值，但它们解决的是"怎么做"的问题，没有解决"为什么不做"的问题。

流程可以改，制度可以建，但如果人的认知模式没有变，任何新流程都会在第二天被"实际习惯"打回原形。

• 深层原因：三个层面的心智断点

个体层面：规范主导的边界。

白皮书数据显示，管理者的自主担当仅12.63%。大多数管理者的心智停留在"规范主导"——把事做对、守住本分、等指令再动。这种模式在部门内部是高效的，但在跨部门场景中就成了障碍：因为跨部门协同恰恰需要"超越我的职责去补位""主动为模糊地带负责"——这是"自主导向"才能做到的事。

团队层面：局部视角的惯性。

每个部门都形成了一个"共识茧房"——大家每天一起工作，彼此认同，形成了共同的思维方式。部门内部越团结，"我们"和"他们"的边界就越清晰。协同的真正障碍，不是部门之间"不认识"，而是每个部门都用自己的语言、自己的逻辑、自己的标准去理解全局。

组织层面：机制的隐性奖励。

很多企业嘴上说要协同，考核机制却在奖励"各自为战"——奖金按部门发，晋升看本部门业绩，问责找负责人。当一个管理者发现"帮别的部门等于给自己添麻烦"时，理性的选择就是筑墙。只要机制还在奖励筑墙，培训再多协同技巧也没用。

   三、破局路径——教练如何拆掉"看不见的墙"   

拆部门墙，不是靠一次团建、一场培训、一次流程再造。它需要从三个层面同时下手：对齐心智、建立信任、重塑机制。

• 第一步：让"墙"被看见

很多部门墙之所以拆不掉，是因为它"看不见"——大家都不承认有墙。前台觉得"我们已经很配合了"，中台觉得"我们流程已经够快了"，后台觉得"我们已经尽力了"。

教练的第一步，不是教大家怎么协同，而是把墙清晰地呈现出来。

以某全屋定制企业（2000人上市公司）为例。该公司核心团队长期被"跨部门墙"拖住——各部门各自为政，关键项目推不动，责任在灰色地带互相推诿。高管也知道有问题，但一直归因为"某个部门不配合"。

通过团队教练工作坊，教练没有直接讲"你们应该协同"，而是带着团队把一次失败的项目完整复盘了一遍：需求是谁提的？排期是谁定的？中间卡在哪个环节？每一环都"按流程做了"，但信息就在这一个个"按流程"中流失了。

当团队亲眼看到"墙"是怎么砌起来的，拆墙的意愿才会产生。

• 第二步：在真实目标中建立"共同心智"

拆墙的关键，不是让各部门"关系变好"，而是让各部门在同一个目标面前站在一起。

某文旅企业（年营收约70-90亿）曾面临典型的"战略分不下去"困境——战略定了，但各部门有自己的优先级，分解不下去，执行中互相冲突。高管开了无数次会，PPT翻了一版又一版，就是落不了地。

教练的方式是：不先谈战略，先谈"我们是谁、我们要共同完成什么"。通过2天的战略落地工作坊，高管团队不是"听战略宣讲"，而是把战略目标现场拿出来，逐层拆解到各部门的职责边界上，当面对齐：你这边能做什么、做不到什么、需要谁配合什么。

结果，这个团队完成了从"共识"到"共担"再到"共行"的三步转变。战略不再是老板的战略，而是大家的战略。

共同心智不是靠开会"讲"出来的，是在共同完成任务的过程中"长"出来的。

• 第三步：重塑机制，让协同"被奖励"

这一步是拆墙能否持续的关键。如果心智变了、信任建立了，但考核机制还是老样子，墙迟早会重新砌起来。

教练在这个环节的角色，是帮助企业设计"支持协同"的机制：

• 把跨部门协作的关键指标纳入部门负责人的考核——比如"他部门的目标达成率"权重提升

• 建立跨部门的目标共担机制——前中后台共同背一个业务结果，而不是各自背各自的KPI

• 在灰色地带明确"第一责任人"——不给推诿留空间，也不给越界设障碍

以某金融证券企业（万人上市规模）为例，该公司核心团队长期"主动性不足、部门墙严重"。通过2天的工作坊，团队重新定义了跨部门协作的目标和边界，达成了真正的一致。项目效果超出预期——另一家分公司主动要求引入同样的项目。

机制不变，墙会回来；机制变了，墙才会真正倒下去。

   四、一个被验证的路径：从诊断到系统重塑     

综合来看，拆部门墙的完整路径可以归纳为四步：

诊断——用心智测评和团队诊断，定位墙在哪、为什么存在（不是猜，是测）。

对齐——通过团队教练工作坊，让墙被看见，让目标被共同认领。

干预——在真实的跨部门项目中持续陪伴，帮助团队练习"协同"而非"配合"。

固化——通过机制重塑和内部教练培养，让协同成为组织的默认模式。

某制造业企业（约5000人）的实践可以作为参考。该企业高层存在"战略思考弱、深层协同弱"的问题——不是不协同，是协同停留在表层，深层次的资源调配、信息共享、共同决策都做不到。通过高管聚能营项目，高管团队用3个月时间，在解决真实业务议题的过程中完成了心智跃迁和协同模式的升级。最终成果：业绩翻3倍，95个关键议题落地，13位高管获得晋升。

当协同从"嘴上说说"变成"心智+机制"的双重升级，组织效能的提升是系统性的，而不是一次性的。

  总结  

部门墙不是靠一次团建能融化的，也不是靠一张流程图能拆掉的。它的存在有深层的原因：个体心智停在"规范主导"，团队困在"局部视角"，机制在"奖励筑墙"。

拆墙需要的是三层同时突破：

心智对齐——让每个人从"我的部门"走到"我们的目标"。

信任建立——在真实的协同任务中，让墙被看见、被拆掉。

机制重塑——让协同被奖励，让推诿被问责。

组织教练的作用，不是"教大家怎么协同"，而是创造一个让协同能够自然发生的土壤——通过诊断让墙被看见，通过教练让心智升级，通过咨询让机制改变。

当这三层都动起来，前中后台的墙，才会真正成为历史。

   常见问题（FAQ） 

Q1：拆部门墙，应该先改考核机制还是先做团队教练？

 A1：先做诊断，再决定顺序。很多企业一上来就改考核，但如果不理解部门墙的心智根因，改了机制也会在执行中走样。建议顺序是：先用心智测评和团队诊断定位墙在哪里、为什么存在，再决定先动机制还是先做教练干预

Q2：一场团建/拓展活动能拆掉部门墙吗？

 A2：能改善关系，但拆不掉墙。团建解决的是"认识"层面的问题——让大家熟悉起来、关系放松。但部门墙的根因在心智模式和机制设计，这两者都不是一次活动能改变的。团建有它的价值，但把它当成拆墙方案，是对问题的误判。

Q3：前中后台协同的问题，适合用什么教练工具？

A3：取决于墙的性质。如果是目标不一致，用战略共识工作坊；如果是信任缺失、沟通不畅，用团队教练工作坊；如果是跨部门协作能力不足，用目标共识与分解、复盘与经验萃取等工作坊。曌乾的8类团队效能工作坊就是按这个逻辑设计的，可以按诊断结果精准匹配。

编辑 | Blue

来源 | 曌乾组织教练